Alcuni suggerimenti per una strutturazione di una semplice proposta commerciale, forecast, marginalità e i suoi risultati.
Confrontandomi con diverse realtà aziendali uno degli aspetti da monitorare è la struttura dell’offerta.
Vorrei suggerire qui di seguito per quelle piccole e medie aziende che non usano strumenti particolari (si suppone che le grandi li utilizzino) alcuni elementi per una strutturazione di un semplice documento che mi permetta di valutare la mia proposta, la sua marginalità e i suoi risultati.
Ciò permette di avere un quadro il più possibile aggiornato e preciso per prendere decisioni in corso d’opera almeno per alcune valutazioni su come strutturare la mia offerta.
Certo, vi sarebbero altre voci da aggiungere, ma almeno un elenco minimo lo devo considerare. E adattarlo alla mia realtà aziendale.
- Come è composta la mia proposta commerciale? Cosa offro ai clienti? Cosa vendo? (un elenco completo diviso per diverse categorie- se esistono)
- Un previsionale dei costi. Quanto mi costa costruire la mia proposta? (accertarsi di includere tutti i costi). Quanto budget dedico ad ogni prodotto/categoria?
- Un previsionale sulla marginalità (quanto margino per ogni mia proposta- categoria- gruppo ecc)?
- Una valutazione effettiva dei costi di produzione e della marginalità (successivamente ad una completa e attenta valutazione dei veri costi di produzione) – Chiamiamolo: analisi dello scostamento dal budget allocato e della marginalità prevista. Includiamo dove possibile una % di impatto del singolo prodotto/categoria sul totale del budget in modo da sapere quali delle mie proposte mi fa guadagnare di più.
- Faccio un forecast delle vendite (cosa prevedo di vendere in base alla mia strategia di distribuzione?) Qui sorge di solito una domanda: ma come faccio a saperlo? E’ vero che nessuno di noi legge il futuro ma se ho un’offerta, se ho un mercato, se ho fatto delle azioni…avrò pensato anche a dove voglio arrivare e cosa voglio ottenere. L’importante è metterci delle considerazioni oggettive. Fatevi aiutare da tutto il vostro staff, non elaborate numeri a caso.
- Specifico il più possibile il mio forecast in base ai paesi, ai canali e a quelli che sono i miei parametri. Così riuscirò ad identificare meglio quali sono le mie strategie e le mie azioni per ciascun paese, canale ecc. E forse riuscirò ad individuarne di nuove e più adatte. E riuscirò anche a determinare quanto mi possono costare.
- Monitoraggio cadenzato. Faccio delle valutazioni intermedie in base all’andamento delle vendite e considero tutte le voci che ho messo nel mio schema (marginalità, forecast ecc.). Condivido i dati con il mio staff. Non sono dati segreti. E’ la mia azienda che deve dare risultati con l’azione di tutti! E tutti devono sapere a che punto siamo per dare il proprio contributo.
- Se ci sono delle variazioni da fare in corso d’opera le faccio senza timore…se non ci sono risultati analizzo bene le ragioni e le situazioni e trovo soluzioni.
Se ci sono dei punti non chiari o vi sono ulteriori domande relativamente a come gestire tutto questo, contattatemi pure.
Nei prossimi articolo parleremo di:
- Unique Selling Proposition- Che è e a che cosa serve?
- Danni e costi delle rilavorazioni- Come fare perché uno sbaglio sia sempre uno sbaglio nuovo e non reiterato
- Come scordarsi della definizione nociva di Leader di Mercato: fa più danni della crisi!
Lidia Falzone
Partner at RL Consulting – Soluzioni per lacompetitività aziendale