La Teoria dei Vincoli si basa su alcuni principi, su strumenti logici, su semplici processi operativi e su una serie di applicazioni in diversi ambiti. Pensiamo alla gestione delle risorse Umane, Acquisti, Produzione, Marketing, Vendite ecc…
I primi due principi sono ispirati dalle parole di Isaac Newton: “la natura è assolutamente semplice e coerente con se stessa”, mentre gli strumenti di pensiero derivano dai metodi della maieutica e cioè l’arte di portare l’interlocutore a raggiungere da solo la chiara coscienza della verità (mediante domande), descritti nei dialoghi di Platone.
Principio della Convergenza
Il primo principio della Convergenza: “Il sistema piu’ complesso è il piu’ semplice da gestire”, si chiama della semplicità intrinseca “Inherent Simplicity”. Il principio si basa sul fatto che piu’ il sistema è interconnesso, minori sono i suoi gradi di libertà, quindi si devono gestire meno “leve” per controllare l’intero sistema.
Principio della Coerenza
Il secondo principio della Coerenza: “In natura non ci sono conflitti”. Scintificamente significa che se due interpretazioni di un fenomeno naturale sono in conflitto tra loro, allora uno dei due o entrambi le ipotesi sono errate. Quindi, quando in un’Organizzazione o in un’Impresa due funzioni, strategie o politiche sono in conflitto, allora i presupposti che conducono al conflitto devono contenere almeno una supposizione errata.
Principio del Rispetto
Il terzo principio del Rispetto si basa sul considerazione che “Le Persone non sono stupide”. E anche se le persone fanno cose che sembrano stupide, il loro comportamento è comunque provocato da una qualche ragione.
Entrando nel merito delle ragioni, condividendo le supposizioni che portano all’obiettivo comune, e scartando quelle che vanno in senso opposto all’obiettivo: si procede a motivare e coinvolgere le persone alla collaborazione verso il raggiungimento degli obiettivi e il miglioramento dell’Impresa.
Il miglioramento Continuo
L’impresa è unisistema, cioè un insieme di componenti e processi interconnessi e interdipendenti che concorrono per trasformare qualcosa in ingresso in qualcosa in uscita, per raggiungere un obiettivo comune. I dirigenti dell’mpresa, del sistema, provvedono a decidere gli obiettivi e come raggiungerli.
Per costruire un percorso e perseguire degli obiettivi è necessario intraprendere dei cambiamenti, e quindi dare una direzione, e descrivere un percorso.
La direzione di una organizzazione, passaggi fondamentali:
- individuare il bisogno di cambiare;
- iniziare il cambiamento;
- controllarlo e dirigerlo;
- risolvere i problemi che si presentano.
La direzione di una organizzazione, per gestire e governare correttamente un problema deve conoscerlo bene. Le tre fasi che aiutano a conoscere bene un’organizzazione, un’impresa, un sistema:
- Classificazione
- Correlazione
- Deduzione
Gestione del Miglioramento
Se tutti i miglioramenti derivano da un cambiamento, non possiamo ammettere il contrario e cioè che ogni cambiamento porta a un miglioramento. Le omande da porsi quado si introducono cambiamenti organizzativi sono:
- Quale esperienza abbiamo nel verificare il miglioramento dell’intero sistema ?
- Come possiamo essere certi che il cambiamento migliori l’intero sistema ?
- Le aspettative di miglioramento sono mai state deluse da precedenti cambiamenti ?
- Come è possibile applicare il miglioramento ?
- Esiste una legge che definisce il principio Cambiamento = Miglioramento ?
- Quando è utile la tecnologia ? Quando ci permette di superare i limiti che avevamo prima ?
I sistemi software che supportano i modelli Material Requirement Planning, dagli anni settanta portarono una grande innovazione tecnologica nelle aziende.
Ma come facevano le aziende prima dell’MRP ?
C’erano molte persone che facevano a mano il calcolo dei fabbisogni dei materiali per soddisfare gli ordini dei clienti. L’MRP ebbe un grande successo, e alcune aziende migliorarono e altre no. Per ottenere un miglioramento era necessario essere a conoscenza delle limitazioni indotte dal calcolo manuale dei fabbisogni. Quindi, sono migliorate le aziende che conoscevano le limitazioni che avevano prima dell’introduzione dell’MRP.
La vera limitazione non era la velocità di calcolo, ma la frequenza. Quelle aziende che hanno sostituito le persone con il software, ma hanno continuato a fare l’MRP ogni 15-20 giorni come facevano prima a mano, non hanno migliorato, perchè hanno continuato ad applicare le procedure di prima con l’unica differenza di avere dei calcoli piu’ veloci. Hanno solo risparmiato dei costi del personale, ma non hanno migliorato il servizio al cliente nè risolto il problema dei lead time (tempi di produzione e consegna dei prodotti).
Con il nuovo sistema si poteva fare il calcolo dei fabbisogni anche ogni giorno, ma l’abitudine e le procedure consolidatte non sono state cambiate.
La vera limitazione era la frequenzadi calcolo.
Quando si introduce un cambiamento, e quindi si introduce una innovazione, si deve cambiare anche il modo con cui l’organizzazione si era adattata ai vincoli che con il cambiamento si sono rimossi.
Approccio al miglioramento
Altro aspetto critico nella gestione del cambiamento è che serve un approccio sistemico al miglioramento, per gestire efficacemente un sistema lo si deve gestire tutto assieme.
La maggior parte dei sistemi e dell organizzazioni ha una semplicità intrinseca, si devono però gestire le interrelazioni.
Sono necessari tre elementi per comprendere qualsiasi sistema: l’Obiettivo, il Modello Fisico e il Modello Logico.
Obiettivo
Ci possono essere molti obietttivi per un’azienda: il profitto, la soddisfazione dei clienti, fornitori affidabili, miglioramento della collaboazione interna ecc…
Il vero e proprio obietivo è però il profitto, ma come ? e cosa uol dire ? come lo misuro l’obiettivo ?
Spesso l’obiettivo pincipale o non è chiaro o non è condiviso da tutta l’azienda, e questo è un grosso problema.
Profitt e soddisfazione sono necessarie l’una all’altra, si deve comunque definire un obiettivo misurabile.
Come misuriamo la soddisfazione d un cliente ? Non è semplice, spesso è soggettivo. Stessa cosa sevogliamo misurare la soddisfazione dei dipendenti, rischiamo di costruire una misura poco attendibile. Nel caso del profitto, basta prendere l’ultima riga del conto economico e la misura è oggettiva, facile esemplice.
Questo è l’obiettivo: semplice, chiaro e misurabile.
Modello fisico
Se pensiamo a una linea produttiva, possiamo rappresentare il modello fisico con una sequenza di postazioni, una sequenza di macchine ognuna dedicata ad eseguire una specifica operazione. Ogni macchina, ogni postazione può essere caratterizzata da un numero che identifica la capacità produttiva, in modo tale che possiamo evidenziare l’anello debole se ne vogliamo aumentarne le capacità.
Modello logico
Nel modello logico si vogliono illustrare le correlazioni causa effetto, in modo tale da evidenziare i problemi di effetti indesiderati, o aumentare/diminuire eventuali effetti agendo sulle cause. Questo tipo di modello è usato come strumento nella gestione dei sistemi qualità, per esempio, per risalire alle cause di effetti qualitativi non desiderati e per intraprendere le azioni correttive atte a rimuovere la causa.
Tutti i processi aziendali hanno l’obiettivo dell’efficienza nelle prestazioni del processo, ma la variabilità intrinseca di qualsiasi processo porta a risultati a volte non in linea con quanto ci si aspetta.
Ad esempio se una persona abita a 10 km dall’areoporto e deve prendere un aereo alla ore 16, a che ora deve partire da casa per non perdere l’aereo ? Dipende dal traffico in quel momento, dalla viabilità, dal mezzo di trasporto scelto, dalla sua affidabilià, ma anche eventi casuali … Il tempo necessario può dipende da numrose variabili.
Allo stesso modo nei prcessi produttivi esistono le variabili di processo come Materiali, Metodi, Macchine, Ambiente …
Per rappresentare la dispersione dei risultati si usa una curva Gaussiana, che rappresenta la distribuzione delle probabilià. Tanto è piu’ ristretta la variabilità rispetto il target, tanto piu’ la gaussiana è stretta. Esistono diversi strumenti per ridurre la variabilità, come il Six Sigma.
La teoria dei vincoli non è in contrapposizione con altri metodi come il Six Sigma, ma suggerisce di applicarlo focalizzando gli investimenti, evitando il rischio di risultati non proporzionati al denaro speso ed agli sforzi messi in atto in un progetto.
In molte realtà si è applicato il Six Sigma assieme al Lean Thinking, focalizzando gli sforzi e gli investimenti attraverso un progetto T.O.C.
Ercole Palmeri: Innovation addicted