Перші два принципи навіяні словами Ісаака Ньютона: «природа абсолютно проста і узгоджена сама з собою», тоді як засоби мислення походять від методів майевтики, і це мистецтво вести співрозмовника до чіткого усвідомлення істину (через запитання), описану в діалогах Платона.
Перший принцип конвергенції: «Найскладніша система найпростіша в управлінні», називається внутрішньою простотою «Внутрішньої простоти». Принцип заснований на тому факті, що чим більше система взаємопов’язана, тим нижчий ступінь її свободи, тому вам потрібно керувати меншою кількістю «важелів» для управління всією системою.
Другий принцип узгодженості: «У природі немає конфліктів». З наукової точки зору це означає, що якщо дві інтерпретації природного явища суперечать одна одній, то одна або обидві гіпотези є хибними. Отже, коли дві функції, стратегії чи політики конфліктують в організації чи фірмі, тоді припущення, що призводять до конфлікту, повинні містити принаймні одне помилкове припущення.
Третій принцип Поваги базується на міркуванні, що «Люди не дурні». І навіть якщо люди роблять вчинки, які здаються дурними, їхня поведінка все одно спровокована якоюсь причиною.
Розглядаючи суть причин, поділяючи припущення, які ведуть до спільної мети, і відкидаючи ті, що ведуть у протилежному напрямку до мети: ми продовжуємо мотивувати та залучати людей до співпраці для досягнення цілей і покращення компанія.
Компанія — це єдина система, тобто набір взаємопов’язаних і взаємозалежних компонентів і процесів, які поєднуються, щоб перетворити щось на вході в щось на виході для досягнення спільної мети. Менеджери компанії, системи вирішують цілі та шляхи їх досягнення.
Щоб побудувати шлях і досягти цілей, необхідно внести зміни, а отже, дати напрямок і описати шлях.
Управління організацією, основні етапи:
Керівництво організації, щоб правильно керувати проблемою, має її добре знати. Три фази, які допомагають добре пізнати організацію, компанію, систему:
Якщо всі покращення походять від змін, ми не можемо визнати протилежне, а це те, що кожна зміна веде до покращення. Питання, які слід поставити під час введення організаційних змін:
Системи програмного забезпечення, які підтримують моделі планування потреби в матеріалах, починаючи з сімдесятих років, принесли компаніям значні технологічні інновації.
Але як компанії робили це до MRP?
Було багато людей, які вручну робили розрахунки потреби в матеріалах для виконання замовлень клієнтів. MRP був дуже успішним, деякі компанії покращилися, а деякі ні. Щоб отримати покращення, необхідно було знати про обмеження, спричинені ручним розрахунком потреб. Таким чином, компанії, які знали обмеження, які вони мали до впровадження MRP, покращилися.
Справжнім обмеженням була не швидкість обчислення, а частота. Ті компанії, які замінили людей програмним забезпеченням, але продовжували робити MRP кожні 15-20 днів, як вони робили раніше, не покращилися, тому що вони продовжували застосовувати попередні процедури з тією лише різницею, що вони мають швидші розрахунки. Вони лише заощадили на персоналі, але не покращили обслуговування клієнтів і не вирішили проблему термінів виконання (терміни виробництва та доставки товару).
З новою системою можна було розраховувати потреби навіть щодня, але звичка та консолідовані процедури не змінилися.
Справжнім обмеженням була частота обчислень.
Коли запроваджується зміна, а отже, запроваджується інновація, спосіб, у який організація адаптувалася до обмежень, які були усунені зі зміною, також має змінитися.
Іншим важливим аспектом управління змінами є те, що a системний підхід до вдосконалення, щоб ефективно керувати системою, нею потрібно керувати всім разом.
Більшості систем і організацій притаманна простота, але взаємозв’язками необхідно керувати.
Щоб зрозуміти будь-яку систему, необхідні три елементи: ціль, фізична модель і логічна модель.
У компанії може бути багато цілей: прибуток, задоволеність клієнтів, надійні постачальники, покращення внутрішньої співпраці тощо ...
Однак справжньою метою є прибуток, але як? і що це означає? як мені виміряти ціль?
Часто основна мета або незрозуміла, або не поділяється всією компанією, і це є великою проблемою.
Прибуток і задоволення необхідні одне одному, все одно повинні defiпоставити вимірну мету.
Як ми вимірюємо задоволеність клієнтів? Це непросто, часто суб’єктивно. Те ж саме, якщо ми хочемо виміряти задоволеність співробітників, ми ризикуємо створити ненадійний показник. У випадку прибутку просто візьміть останній рядок звіту про прибутки та збитки, і показник буде об’єктивним, простим і простим.
Це мета: проста, зрозуміла та вимірна.
Якщо ми думаємо про виробничу лінію, ми можемо представити фізичну модель за допомогою послідовності станцій, послідовності машин, кожна з яких призначена для виконання певної операції. Кожну машину, кожну станцію можна охарактеризувати числом, яке визначає виробничу потужність, щоб ми могли виділити слабку ланку, якщо хочемо збільшити її потужність.
У логічній моделі ми хочемо проілюструвати причинно-наслідкові кореляції таким чином, щоб висвітлити проблеми небажаних ефектів або посилити/послабити будь-які ефекти, впливаючи на причини. Цей тип моделі використовується як інструмент в управлінні системами якості, наприклад, для відстеження причин небажаних якісних ефектів і вжиття коригувальних дій для усунення причини.
Усі бізнес-процеси мають на меті ефективність виконання процесів, але притаманна мінливість будь-якого процесу призводить до результатів, які іноді не відповідають очікуваним.
Наприклад, якщо людина живе за 10 км від аеропорту і має сісти на літак о 16:XNUMX, о котрій годині вона має вийти з дому, щоб не спізнитися на літак? Це залежить від трафіку в той час, від дорожніх умов, від вибраного транспортного засобу, від його надійності, а також від випадкових подій... Необхідний час може залежати від багатьох змінних.
Так само у виробничих процесах є змінні процесу, такі як матеріали, методи, машини, середовище ...
Для представлення дисперсії результатів використовується крива Гауса, яка представляє розподіл ймовірностей. Чим більше обмежена мінливість по відношенню до цілі, тим більш вузьким є Гаусс. Є кілька інструментів для зменшення мінливості, наприклад Six Sigma.
Теорія обмежень не суперечить іншим методам, таким як Six Sigma, але пропонує застосовувати її шляхом зосередження інвестицій, уникаючи ризику результатів, які не пропорційні витраченим грошам і зусиллям, вкладеним у проект.
У багатьох реаліях шість сигм застосовувалися разом з ощадливим мисленням, зосереджуючи зусилля та інвестиції через проект TOC
Ercole Palmeri: Пристрасть до інновацій
Розвиток дрібної моторики за допомогою розфарбовування готує дітей до більш складних навичок, таких як письмо. Розфарбувати…
Військово-морський сектор є справжньою глобальною економічною силою, яка просунулася до 150-мільярдного ринку...
Минулого понеділка Financial Times оголосила про угоду з OpenAI. FT ліцензує свою журналістику світового рівня…
Мільйони людей оплачують потокові послуги, сплачуючи щомісячну абонентську плату. Поширена думка, що ви…
