Prva dva principa inspirisana su riječima Isaaca Newtona: „priroda je apsolutno jednostavna i konzistentna sama sa sobom“, dok alati mišljenja proizlaze iz metoda majeutike, a to je umjetnost vođenja sagovornika do jasne svijesti o tome. istina (kroz pitanja), opisana u Platonovim dijalozima.
Prvi princip konvergencije: "Najsloženiji sistem je najjednostavniji za upravljanje", naziva se intrinzična jednostavnost "Inherentna jednostavnost". Princip se zasniva na činjenici da što je sistem više međusobno povezan, to su niži njegovi stepeni slobode, tako da morate upravljati manjim brojem „poluga“ da biste kontrolisali čitav sistem.
Drugi princip koherentnosti: “U prirodi nema sukoba”. Naučno to znači da ako su dvije interpretacije prirodnog fenomena u međusobnom sukobu, onda su jedna ili obje hipoteze pogrešne. Stoga, kada su dvije funkcije, strategije ili politike u sukobu u organizaciji ili firmi, onda pretpostavke koje dovode do sukoba moraju sadržavati barem jednu pogrešnu pretpostavku.
Treći princip poštovanja zasniva se na stavu da "Ljudi nisu glupi". Čak i ako ljudi rade stvari koje izgledaju glupo, njihovo ponašanje je ipak izazvano nekim razlogom.
Ulazeći u osnovanost razloga, dijeleći pretpostavke koje vode ka zajedničkom cilju i odbacujući one koje idu u smjeru suprotnom od cilja: nastavljamo motivirati i uključivati ljude da sarađuju u postizanju ciljeva i poboljšanju kompanija.
Preduzeće je unisistem, odnosno skup međusobno povezanih i međusobno zavisnih komponenti i procesa koji se kombinuju da bi transformisali nešto na ulazu u nešto na izlazu, kako bi postigli zajednički cilj. Menadžeri kompanije, sistema odlučuju o ciljevima i načinu njihovog ostvarivanja.
Za izgradnju puta i postizanje ciljeva potrebno je preduzeti promjene, a samim tim i dati smjer i opisati put.
Menadžment organizacije, osnovni koraci:
Menadžment organizacije, da bi pravilno upravljao problemom, mora ga dobro poznavati. Tri faze koje pomažu da se dobro upozna organizacija, kompanija, sistem:
Ako sva poboljšanja dolaze iz promjene, ne možemo priznati suprotno, a to je da svaka promjena vodi ka poboljšanju. Pitanja koja treba postaviti kada se uvode organizacijske promjene su:
Softverski sistemi koji podržavaju modele planiranja potreba materijala, iz sedamdesetih godina doneli su velike tehnološke inovacije kompanijama.
Ali kako su kompanije to radile prije MRP-a?
Bilo je mnogo ljudi koji su ručno vršili proračune potrebnih materijala kako bi ispunili narudžbe kupaca. MRP je bio vrlo uspješan, neke kompanije su postale bolje, a neke ne. Za postizanje poboljšanja bilo je potrebno biti svjestan ograničenja izazvanih ručnim proračunom potreba. Stoga su se kompanije koje su znale za ograničenja koja su imale prije uvođenja MRP-a poboljšale.
Pravo ograničenje nije bila brzina izračunavanja, već frekvencija. One kompanije koje su zamenile ljude softverom, ali su nastavile da rade MRP svakih 15-20 dana kao i ranije, nisu napredovale, jer su nastavile da primenjuju prethodne procedure sa jedinom razlikom što imaju brže proračune. Uštedjeli su samo na troškovima osoblja, ali nisu poboljšali korisničku uslugu niti riješili problem vremena isporuke (vreme proizvodnje i isporuke proizvoda).
Sa novim sistemom bilo je moguće izračunati potrebe čak i svaki dan, ali navika i objedinjene procedure nisu promijenjene.
Pravo ograničenje bila je učestalost izračunavanja.
Kada se uvede promjena, a samim tim i inovacija, mora se promijeniti i način na koji se organizacija prilagodila ograničenjima koja su uklonjena promjenom.
Drugi kritični aspekt upravljanja promjenama je da a sistemski pristup poboljšanju, da bi se efikasno upravljalo sistemom, njime se mora upravljati svi zajedno.
Većina sistema i organizacija imaju inherentnu jednostavnost, ali međuodnosima se mora upravljati.
Za razumijevanje svakog sistema potrebna su tri elementa: cilj, fizički model i logički model.
Za kompaniju može biti mnogo ciljeva: profit, zadovoljstvo kupaca, pouzdani dobavljači, unapređenje interne saradnje itd...
Međutim, pravi cilj je profit, ali kako? i šta to znači? kako da izmjerim cilj?
Često je glavni cilj ili nejasan ili ga ne dijeli cijela kompanija, a to je veliki problem.
Profit i zadovoljstvo su neophodni jedno drugom, ionako se mora defipostaviti mjerljiv cilj.
Kako mjerimo zadovoljstvo kupaca? Nije lako, često je subjektivno. Ista stvar ako želimo da izmerimo zadovoljstvo zaposlenih, rizikujemo da napravimo nepouzdanu meru. U slučaju dobiti, samo uzmite zadnji red bilansa uspjeha i mjera je objektivna, jednostavna i jednostavna.
Ovo je cilj: jednostavan, jasan i mjerljiv.
Ako razmišljamo o proizvodnoj liniji, možemo predstaviti fizički model sa nizom stanica, nizom mašina od kojih je svaka posvećena obavljanju određene operacije. Svaka mašina, svaka stanica može biti okarakterisana brojem koji identifikuje proizvodni kapacitet, tako da možemo istaći slabu kariku ako želimo da povećamo njen kapacitet.
U logičkom modelu želimo da ilustrujemo uzročno-posledične korelacije, na način da istaknemo probleme neželjenih efekata, odnosno da pojačamo/umanjimo bilo kakve efekte delovanjem na uzroke. Ovaj tip modela se koristi kao alat u upravljanju sistemima kvaliteta, na primjer, za praćenje uzroka neželjenih kvalitativnih efekata i preduzimanje korektivnih radnji za uklanjanje uzroka.
Svi poslovni procesi imaju za cilj efikasnost u izvođenju procesa, ali inherentna varijabilnost svakog procesa dovodi do rezultata koji ponekad nisu u skladu s onim što se očekuje.
Na primjer, ako osoba živi 10 km od aerodroma i mora ući avionom u 16 sati, u koje vrijeme mora otići od kuće da ne bi propustio avion? To zavisi od saobraćaja u to vreme, od uslova na putu, od izabranog prevoznog sredstva, od njegove pouzdanosti, ali i od slučajnih događaja... Potrebno vreme može zavisiti od brojnih varijabli.
Slično, u proizvodnim procesima postoje procesne varijable kao što su materijali, metode, mašine, okruženje...
Za prikaz disperzije rezultata koristi se Gausova kriva, koja predstavlja distribuciju vjerovatnoća. Što je varijabilnost u odnosu na cilj ograničenija, Gaussov je uži. Postoji nekoliko alata za smanjenje varijabilnosti, kao što je Six Sigma.
Teorija ograničenja nije u suprotnosti s drugim metodama kao što je Six Sigma, ali predlaže primjenu fokusiranjem investicija, izbjegavanjem rizika od rezultata koji nisu proporcionalni utrošenom novcu i naporima uloženim u projekat.
U mnogim stvarnostima Six Sigma se primjenjuje zajedno sa Lean Thinking, fokusirajući napore i ulaganja kroz TOC projekat
Ercole Palmeri: Ovisnik o inovacijama
Prošlog ponedjeljka Financial Times je objavio dogovor sa OpenAI. FT licencira svoje novinarstvo svjetske klase…
Milioni ljudi plaćaju usluge striminga, plaćajući mjesečne pretplate. Uvriježeno je mišljenje da vi…
Coveware od strane Veeam-a će nastaviti da pruža usluge odgovora na incidente u slučaju sajber iznude. Coveware će ponuditi mogućnosti forenzike i sanacije…
Prediktivno održavanje revolucionira sektor nafte i plina, s inovativnim i proaktivnim pristupom upravljanju postrojenjima.…
