Fyrstu tvær meginreglurnar eru innblásnar af orðum Isaac Newton: "náttúran er algjörlega einföld og í samræmi við sjálfa sig", á meðan hugsunartækin koma frá aðferðum maieutics og það er listin að leiða viðmælanda til að ná skýrri vitund um sannleikanum (með spurningum), sem lýst er í samræðum Platons.
Fyrsta meginreglan um samleitni: "Flóknasta kerfið er einfaldast í stjórnun", er kallað innri einfaldleikinn "Inherent Simplicity". Meginreglan byggir á því að því meira sem kerfið er samtengt, því lægri eru frelsisstig þess, þannig að þú þarft að stjórna færri "stangum" til að stjórna öllu kerfinu.
Önnur meginreglan um samræmi: „Í náttúrunni eru engir árekstrar“. Vísindalega þýðir það að ef tvær túlkanir á náttúrufyrirbæri eru í andstöðu við aðra, þá er önnur eða báðar tilgáturnar rangar. Þess vegna, þegar tvær aðgerðir, aðferðir eða stefnur stangast á í stofnun eða fyrirtæki, þá verða forsendurnar sem leiða til átaksins að innihalda að minnsta kosti eina ranga forsendu.
Þriðja reglan um virðingu byggir á þeirri skoðun að „Fólk er ekki heimskt“. Og jafnvel þótt fólk geri hluti sem virðast heimskulegir, þá er hegðun þeirra samt öguð af einhverjum ástæðum.
Fara í ágæti ástæðnanna, deila forsendum sem leiða til sameiginlega markmiðsins og henda þeim sem fara í gagnstæða átt við markmiðið: við höldum áfram að hvetja og virkja fólk til að vinna saman að því að ná markmiðunum og bæta fyrirtækið.
Fyrirtækið er einkerfi, það er mengi samtengdra og óháðra íhluta og ferla sem sameinast til að umbreyta einhverju í inntakinu í eitthvað í framleiðslunni, til að ná sameiginlegu markmiði. Stjórnendur fyrirtækisins, kerfisins, ákveða markmiðin og hvernig þeim er náð.
Til að byggja braut og stefna að markmiðum er nauðsynlegt að ráðast í breytingar og því gefa stefnu og lýsa braut.
Stjórnun stofnunar, grunnskref:
Stjórnun stofnunar, til að stjórna og stjórna vandamáli á réttan hátt, verður að þekkja það vel. Þrír áfangar sem hjálpa til við að kynnast stofnun, fyrirtæki, kerfi vel:
Ef allar umbæturnar koma frá breytingum getum við ekki viðurkennt hið gagnstæða og það er að sérhver breyting leiðir til bata. Spurningarnar sem þarf að spyrja þegar skipulagsbreytingar eru kynntar eru:
Hugbúnaðarkerfin sem styðja við efnisþarfaskipulagslíkönin frá áttunda áratugnum komu með mikla tækninýjung til fyrirtækja.
En hvernig gerðu fyrirtæki það fyrir MRP?
Það voru margir sem gerðu útreikninga á efnisþörf með höndunum til að uppfylla pantanir viðskiptavina. MRP gekk mjög vel og sum fyrirtæki urðu betri og önnur ekki. Til að ná fram umbótum var nauðsynlegt að gera sér grein fyrir takmörkunum sem handvirkur útreikningur á þörfum veldur. Þess vegna hafa fyrirtæki sem þekktu takmarkanirnar sem þau höfðu fyrir innleiðingu MRP batnað.
Raunveruleg takmörkun var ekki útreikningshraðinn, heldur tíðnin. Þau fyrirtæki sem hafa skipt út fólki fyrir hugbúnað, en hafa haldið áfram að gera MRP á 15-20 daga fresti eins og áður, hafa ekki batnað, vegna þess að þau hafa haldið áfram að beita fyrri verklagsreglum með þeim eina mun að þau eru með hraðari útreikninga. Þeir sparaðu aðeins starfsmannakostnað, en þeir bættu ekki þjónustu við viðskiptavini eða leystu vandamálið varðandi afgreiðslutíma (framleiðslutíma og vöruafhendingu).
Með nýja kerfinu var hægt að reikna út þarfirnar jafnvel á hverjum degi, en venjan og samþætt verklag var ekki breytt.
Raunveruleg takmörkun var tíðni útreikninga.
Þegar breyting er innleidd, og því nýbreytni er tekin upp, þarf líka að breytast hvernig skipulagið hefur aðlagast þeim takmörkunum sem hafa verið fjarlægðar með breytingunni.
Annar mikilvægur þáttur í breytingastjórnun er að a kerfisbundin nálgun til umbóta, til að stjórna kerfi á áhrifaríkan hátt verður að stjórna því öllu saman.
Flest kerfi og stofnanir hafa eðlislægan einfaldleika, en innbyrðis tengsl verða að vera stjórnað.
Þrír þættir eru nauðsynlegir til að skilja hvaða kerfi sem er: markmiðið, líkamlega líkanið og rökfræðilega líkanið.
Það geta verið mörg markmið fyrir fyrirtæki: hagnað, ánægju viðskiptavina, áreiðanlega birgja, bætt innra samstarf o.s.frv.
Raunverulega markmiðið er hins vegar hagnaður, en hvernig? og hvað þýðir það? hvernig mæli ég markmiðið?
Oft er meginmarkmiðið annað hvort óljóst eða ekki sameiginlegt með öllu fyrirtækinu og þetta er mikið vandamál.
Hagnaður og ánægja eru hvort öðru nauðsynleg, maður verður samt defisetja sér mælanlegt markmið.
Hvernig mælum við ánægju viðskiptavina? Það er ekki auðvelt, það er oft huglægt. Sama hlutur ef við viljum mæla ánægju starfsmanna, við eigum á hættu að byggja upp óáreiðanlegan mælikvarða. Ef um hagnað er að ræða, taktu bara síðustu línuna í rekstrarreikningi og mælikvarðinn er hlutlægur, einföld og einföld.
Þetta er markmiðið: einfalt, skýrt og mælanlegt.
Ef við hugsum um framleiðslulínu getum við táknað líkamlega líkanið með röð stöðva, röð véla sem hver um sig er tileinkuð tiltekinni aðgerð. Hver vél, hverja stöð getur einkennst af tölu sem auðkennir framleiðslugetuna, þannig að við getum dregið fram veika hlekkinn ef við viljum auka afkastagetu hennar.
Í rökrétta líkaninu viljum við sýna fram á orsök-áhrif fylgni, á þann hátt að draga fram vandamál óæskilegra áhrifa, eða auka / draga úr áhrifum með því að bregðast við orsökunum. Þessi tegund líkans er notuð sem tæki við stjórnun gæðakerfa, til dæmis til að rekja orsakir óæskilegra eigindlegra áhrifa og til að grípa til úrbóta til að fjarlægja orsökina.
Allir viðskiptaferlar hafa það að markmiði að skilvirkni í frammistöðu ferla, en eðlislægur breytileiki hvers ferlis leiðir til árangurs sem stundum er ekki í samræmi við það sem búist er við.
Til dæmis, ef einstaklingur býr 10 km frá flugvellinum og þarf að fara í flugvél klukkan 16, klukkan hvað þarf hann að fara að heiman til að missa ekki af flugvélinni? Það fer eftir umferð á þeim tíma, ástandi vegarins, flutningsmáta sem valinn er, áreiðanleika hennar, en einnig af tilviljunarkenndum atburðum... Tíminn sem þarf getur verið háður fjölmörgum breytum.
Á sama hátt, í framleiðsluferlunum eru ferlibreytur eins og efni, aðferðir, vélar, umhverfi ...
Til að tákna dreifingu niðurstaðna er notaður Gauss-ferill sem táknar dreifingu líkinda. Því takmarkaðari sem breytileikinn er miðað við skotmarkið, því meira er Gaussiðið þröngt. Það eru nokkur tæki til að draga úr breytileika, eins og Six Sigma.
Kenningin um þvingun er ekki í mótsögn við aðrar aðferðir eins og Six Sigma, en leggur til að beita henni með því að einbeita sér að fjárfestingum, forðast áhættuna á árangri sem er ekki í réttu hlutfalli við það fé sem varið er og þeirri viðleitni sem lögð er í verkefni.
Í mörgum veruleika hefur Six Sigma verið beitt ásamt Lean Thinking, með áherslu á viðleitni og fjárfestingar í gegnum TOC verkefni
Ercole Palmeri: Nýsköpunarfíkill
Google DeepMind er að kynna endurbætta útgáfu af gervigreindarlíkani sínu. Nýja endurbætta gerðin veitir ekki aðeins…
Laravel, frægur fyrir glæsilega setningafræði og kraftmikla eiginleika, veitir einnig traustan grunn fyrir einingaarkitektúr. Þarna…
Cisco og Splunk eru að hjálpa viðskiptavinum að flýta ferð sinni til öryggisaðgerðamiðstöðvar (SOC) framtíðarinnar með...
Ransomware hefur verið ráðandi í fréttum síðustu tvö ár. Flestir vita vel að árásir...
Augnskurðaðgerð með Apple Vision Pro auglýsingaskjánum var framkvæmd á Catania Polyclinic…
Að þróa fínhreyfingar með litun undirbýr börn fyrir flóknari færni eins og að skrifa. Að lita…
Flotageirinn er sannkallað alþjóðlegt efnahagsveldi sem hefur siglt í átt að 150 milljarða markaði...
Síðasta mánudag tilkynnti Financial Times um samning við OpenAI. FT leyfir heimsklassa blaðamennsku…
