Porters 5 Forces modell

Porters Model of the 5 Forces beskriver dynamikken i konkurranseevne, det vil si at grunnlaget for konkurranseevne ikke er den enkle rivaliseringen mellom konkurrerende aktører.

Rivaliseringen oppstår fra arbeidet til fem styrker:

• direkte konkurrenter
• leverandørens makt
• kjøpermakt
• erstatningsprodukter
• rivalisering mellom eksisterende konkurrenter

Porters modell beskriver de fem kreftene, og behovet for å skape konkurransestrategier, det vil si modaliteter for gjennomføring av handlinger som er i stand til å vinne på konkurransearenaen. 

Konkurransefortrinnet og Porters 5 styrker. 

Et selskap som tilegner seg bevisstheten om 5 Porters styrker, er i stand til å forstå strukturen til sektoren for sin kompetanse, og dens lønnsomhet på mellomlang sikt. Modellen er i stand til å gi et rammeverk, slik at bedriften kan være i stand til å forutse og påvirke konkurransen, lønnsomheten i sektoren og dermed oppnå et varig konkurransefortrinn.

Elementene som utgjør Porters 5 Forces-modell. 

1) direkte konkurrenter

Den første av de 5 styrkene til Porter's Model klargjør La trusselen fra nye konkurrenter. Ankomsten av direkte konkurrenter i en bestemt sektor kan sette en grense for potensiell fortjeneste. Det er flere faktorer som bestemmer konkurransestrategier av hver konkurrent:

• Konsentrasjon: antall selskaper som opererer i en bestemt sektor;
• Mangfoldet i strukturen: Jo mer firmaene ligner hverandre (i form av mål og strategier...), jo mer konkurranse vil være basert på pris;
• Produksjonskapasiteten: hvis produksjonskapasiteten er i overkant, vil selskapene ha en tendens til å senke prisene for å overvinne konkurransen;
• Tilbudets differensiering: hvis produktene som tilbys av selskapene er like, vil kunden ha en tendens til å velge utelukkende på grunnlag av pris;
• Kostnadsstruktur: i forhold til forholdet mellom variable og faste kostnader.

2) leverandørenes makt

Den slår fast at leverandørene utøver sin forhandlingsmakt og beholder mer av verdien ved å kreve høyere priser, begrense kvaliteten på tjenestene eller flytte kostnader til andre aktører i bransjen. Hvis en sektor, gjennom konkurransestrategier feilaktig er det ikke i stand til å reagere på økende kostnader med prisene til en spesielt kraftig leverandør, lønnsomheten kan bli nullstilt.

3) kjøpernes makt

Den slår fast at selv mektige kunder kan utøve sin forhandlingsmakt og fange mer verdi ved å tvinge frem lavere priser, kreve høyere kvalitet eller bedre tjenester, og generelt få aktører i en bransje til å kjempe mot hverandre. En kjøper kan være defikraftig nite hvis den har forhandlingsmakt over andre selskaper i sektoren (spesielt hvis de er prissensitive) og bruker deres innflytelse hovedsakelig til å tvinge frem en prisreduksjon. Kundens forhandlingsstyrke påvirkes av visse faktorer som kan være et resultat av gode konkurransestrategier, hvordan:

• Størrelse på kjøp: jo høyere volum av kjøp av en bestemt kunde, jo mer har kunden en større forhandlingsstyrke.
• Kundekonsentrasjon: Hvis en bedrift har få kunder, vil deres forhandlingsstyrke være større.
• Mulig vertikal integrasjon: hvis en kunde velger å produsere et produkt selv fremfor å kjøpe det fra et annet selskap, har selskapet mistet en kunde

4) trusselen om erstatningsprodukter

Den klargjør at et erstatningsprodukt fyller samme funksjon som et produkt som finnes i en bransje, men gjør det på andre måter. En erstatningstjeneste kan utgjøre en trussel når den stiller spørsmål ved sektorproduktet, allerede anskaffet av en bestemt kjøper, og ved å pålegge et pristak: hvis en sektor ikke avviker fra alternativene gjennom produktytelse, vil markedsføringen eller andre midler få problemer når det gjelder lønnsomhet og dermed potensiell vekst. Derfor trengs det godt planlagte ting konkurransestrategier.

5) rivalisering mellom eksisterende konkurrenter

Forklar at rivalisering mellom eksisterende konkurrenter tar former som er kjent for alle, inkludert prisrabatter, nye produktintroduksjoner, reklamekampanjer og tjenesteforbedringer. Et høyt nivå av rivalisering  begrenser lønnsomheten til en sektor: Nivået av virkningen av rivalisering på sektorens fortjeneste avhenger av intensiteten som selskaper konkurrerer med og grunnlaget de konkurrerer på. Men rivalisering kan også være en positiv sum, når hver konkurrent har til hensikt å betjene behovene til ulike segmenter av forbrukere ved å tilby ulike blandinger av pris, produkter, tjenester, funksjoner eller merkeidentitet. Konkurranseanalyse (gjennom konkurransestrategier), basert på Modell av 5 styrker av Porter, er det viktig å bringe bedrifter mot langsiktig lønnsomhet. 

konklusjon

Porters modell av de 5 styrkene er fortsatt gyldig, selv med tidens ankomst digital nett for bedrifter. Nettmarkedsføring har endret måten å gjøre forretninger på og har faktisk gjort Porters modell enda mer interessant ettersom den har gitt et nytt bidrag til hver av de 5 kreftene, og forsterket dens kompleksitet. 

For skrivingen av innlegget til er vi inspirert av "Porter's 5 Forces, Harward Business Review"

â € <