De to første prinsippene er inspirert av Isaac Newtons ord: "naturen er helt enkel og konsistent med seg selv", mens tankeverktøyene stammer fra maieutikkens metoder, og det er kunsten å lede samtalepartneren til å nå den klare bevisstheten om sannheten (gjennom spørsmål), beskrevet i Platons dialoger.
Det første konvergensprinsippet: "Det mest komplekse systemet er det enkleste å administrere", kalles den iboende enkelheten "Inherent Simplicity". Prinsippet er basert på det faktum at jo mer systemet er sammenkoblet, jo lavere er dets frihetsgrader, så du må administrere færre "spaker" for å kontrollere hele systemet.
Det andre prinsippet om sammenheng: "I naturen er det ingen konflikter". Vitenskapelig betyr det at hvis to tolkninger av et naturfenomen er i konflikt med hverandre, så er en eller begge hypotesene feil. Derfor, når to funksjoner, strategier eller retningslinjer er i konflikt i en organisasjon eller i et firma, må antakelsene som fører til konflikten inneholde minst én feilaktig antagelse.
Det tredje prinsippet om respekt er basert på betraktningen om at "Folk er ikke dumme". Og selv om folk gjør ting som virker dumme, blir oppførselen deres fortsatt provosert av en eller annen grunn.
Gå inn på fordelene ved årsakene, dele antakelsene som fører til det felles målet, og forkaste de som går i motsatt retning av målet: vi fortsetter med å motivere og involvere folk til å samarbeide for å nå målene og forbedre firmaet.
Selskapet er et unisystem, det vil si et sett av sammenkoblede og gjensidig avhengige komponenter og prosesser som kombineres for å transformere noe i input til noe i output, for å oppnå et felles mål. Lederne av selskapet, av systemet, bestemmer målene og hvordan de skal nås.
For å bygge en vei og forfølge mål er det nødvendig å foreta endringer, og derfor å gi en retning, og å beskrive en vei.
Ledelse av en organisasjon, grunnleggende trinn:
Ledelsen av en organisasjon, for å håndtere og styre et problem riktig, må kjenne det godt. De tre fasene som bidrar til å bli godt kjent med en organisasjon, en bedrift, et system:
Hvis alle forbedringene kommer fra en endring, kan vi ikke innrømme det motsatte, og det er at hver endring fører til en forbedring. Spørsmålene du bør stille når organisasjonsendringer introduseres er:
Programvaresystemene som støtter Material Requirement Planning-modellene fra syttitallet brakte stor teknologisk innovasjon til bedrifter.
Men hvordan gjorde selskaper det før MRP?
Det var mange som gjorde beregningene av materialbehov for hånd for å oppfylle kundeordrer. MRP var veldig vellykket, og noen selskaper ble bedre og noen ikke. For å oppnå en forbedring var det nødvendig å være klar over begrensningene ved manuell beregning av behovene. Derfor har selskaper som kjente begrensningene de hadde før innføringen av MRP blitt bedre.
Den virkelige begrensningen var ikke beregningshastigheten, men frekvensen. De selskapene som har erstattet folk med programvare, men har fortsatt å gjøre MRP hver 15.-20. dag som de gjorde før, har ikke blitt bedre, fordi de har fortsatt å bruke de tidligere prosedyrene med den eneste forskjellen at de har raskere beregninger. De sparte kun på personalkostnader, men de forbedret ikke kundeservicen eller løste problemet med ledetider (produksjonstider og produktlevering).
Med det nye systemet var det mulig å beregne behovene selv hver dag, men vanen og de konsoliderte prosedyrene ble ikke endret.
Den virkelige begrensningen var frekvensen av beregninger.
Når en endring introduseres, og derfor introduseres en innovasjon, må også måten organisasjonen har tilpasset seg de begrensningene som er fjernet med endringen endres.
Et annet kritisk aspekt ved endringsledelse er at en systemisk tilnærming til forbedring, for å effektivt administrere et system, må det administreres sammen.
De fleste systemer og organisasjoner har iboende enkelhet, men sammenhenger må håndteres.
Tre elementer er nødvendig for å forstå ethvert system: målet, den fysiske modellen og den logiske modellen.
Det kan være mange mål for et selskap: profitt, kundetilfredshet, pålitelige leverandører, forbedring av internt samarbeid etc ...
Det virkelige målet er imidlertid profitt, men hvordan? og hva betyr det? hvordan måler jeg målet?
Ofte er hovedmålet enten uklart eller ikke delt av hele selskapet, og dette er et stort problem.
Overskudd og tilfredshet er nødvendig for hverandre, det må man uansett defisette et målbart mål.
Hvordan måler vi kundetilfredshet? Det er ikke lett, det er ofte subjektivt. Det samme hvis vi ønsker å måle medarbeidertilfredshet, risikerer vi å bygge et upålitelig mål. Ved overskudd tar du bare siste linje i resultatregnskapet og tiltaket er objektivt, enkelt og enkelt.
Dette er målet: enkelt, oversiktlig og målbart.
Hvis vi tenker på en produksjonslinje, kan vi representere den fysiske modellen med en sekvens av stasjoner, en sekvens av maskiner som hver er dedikert til å utføre en bestemt operasjon. Hver maskin, hver stasjon kan karakteriseres av et tall som identifiserer produksjonskapasiteten, slik at vi kan fremheve det svake leddet dersom vi ønsker å øke kapasiteten.
I den logiske modellen ønsker vi å illustrere årsak-virkning korrelasjonene, på en slik måte å synliggjøre problemene med uønskede effekter, eller å øke/minske eventuelle effekter ved å handle på årsakene. Denne typen modeller brukes som et verktøy i styringen av kvalitetssystemer, for eksempel for å spore årsakene til uønskede kvalitative effekter og for å iverksette korrigerende tiltak for å fjerne årsaken.
Alle forretningsprosesser har mål om effektivitet i prosessytelse, men den iboende variasjonen til enhver prosess fører til resultater som noen ganger ikke er i tråd med det som forventes.
For eksempel, hvis en person bor 10 km fra flyplassen og må ta flyet klokken 16, når må han reise hjemmefra for å unngå å gå glipp av flyet? Det avhenger av trafikken på det tidspunktet, av veiforholdene, av det valgte transportmiddelet, av dets pålitelighet, men også av tilfeldige hendelser... Tiden som trengs kan avhenge av mange variabler.
Tilsvarende er det i produksjonsprosessene prosessvariabler som materialer, metoder, maskiner, miljø ...
For å representere spredningen av resultatene brukes en gaussisk kurve, som representerer fordelingen av sannsynligheter. Jo mer begrenset variabiliteten er i forhold til målet, jo mer er Gaussianeren smalere. Det finnes flere verktøy for å redusere variasjon, for eksempel Six Sigma.
Teorien om begrensninger er ikke i motsetning til andre metoder som Six Sigma, men foreslår å bruke den ved å fokusere investeringer, unngå risikoen for resultater som ikke står i forhold til pengene brukt og innsatsen som legges ned i et prosjekt.
I mange virkeligheter har Six Sigma blitt brukt sammen med Lean Thinking, med fokus på innsats og investeringer gjennom et TOC-prosjekt
Ercole Palmeri: Innovasjonsavhengig
Google DeepMind introduserer en forbedret versjon av sin kunstige intelligens-modell. Den nye forbedrede modellen gir ikke bare...
Laravel, kjent for sin elegante syntaks og kraftige funksjoner, gir også et solid grunnlag for modulær arkitektur. Der…
Cisco og Splunk hjelper kunder med å akselerere reisen til fremtidens Security Operations Center (SOC) med...
Ransomware har dominert nyhetene de siste to årene. De fleste er godt klar over at angrep...
En oftalmoplastikkoperasjon ved bruk av Apple Vision Pro kommersielle seer ble utført på Catania polyklinikk ...
Å utvikle finmotorikk gjennom fargelegging forbereder barna på mer komplekse ferdigheter som å skrive. Å farge…
Marinesektoren er en ekte global økonomisk makt, som har navigert mot et 150 milliarder marked...
Sist mandag kunngjorde Financial Times en avtale med OpenAI. FT lisensierer sin journalistikk i verdensklasse...
