Het 5 Krachten-model van Porter

Porter's Model van de 5 Krachten beschrijft de dynamiek van concurrentievermogen, dat wil zeggen dat de basis van concurrentievermogen niet de simpele rivaliteit tussen concurrerende actoren is.

De rivaliteit komt voort uit het werk van vijf krachten:

• directe concurrenten
• macht van leveranciers
• kopersmacht
• vervangende producten
• rivaliteit tussen bestaande concurrenten

Het model van Porter beschrijft de vijf krachten en de noodzaak om te creëren competitieve strategieën, dat wil zeggen, modaliteiten voor de uitvoering van acties die kunnen winnen in de competitieve arena. 

Het concurrentievoordeel en de 5 sterke punten van Porter. 

Een bedrijf dat bekendheid verwerft 5 Porters troepen, is in staat de structuur van de sector waarvoor hij bevoegd is, en zijn rentabiliteit op middellange termijn te begrijpen. Het model kan een kader bieden, zodat het bedrijf kan anticiperen op en invloed kan uitoefenen op de concurrentie, de winstgevendheid van de sector en zo een blijvend concurrentievoordeel kan verwerven.

De elementen waaruit het 5 Forces-model van Porter bestaat. 

1) directe concurrenten

De eerste van de 5 krachten van Porter's Model verduidelijkt La dreiging van nieuwe concurrenten. De komst van directe concurrenten in een bepaalde sector kan een limiet stellen aan de potentiële winst. Er zijn verschillende factoren die bepalend zijn voor de competitieve strategieën van elke deelnemer:

• Concentratie: aantal bedrijven actief in een bepaalde sector;
• De diversiteit van de structuur: hoe meer de bedrijven op elkaar lijken (in termen van doelstellingen en strategieën...), hoe meer concurrentie op prijs gebaseerd zal zijn;
• De productiecapaciteit:: als de productiecapaciteit te groot is, zullen de bedrijven geneigd zijn de prijzen te verlagen om de concurrentie het hoofd te bieden;
• De differentiatie van het aanbod: als de door de bedrijven aangeboden producten vergelijkbaar zijn, zal de klant geneigd zijn uitsluitend op prijs te kiezen;
• Kostenstructuur: in relatie tot de verhouding tussen variabele en vaste kosten.

2) de kracht van leveranciers

Het stelt vast dat leveranciers hun onderhandelingspositie uitoefenen en meer van de waarde behouden door hogere prijzen te vragen, de kwaliteit van de dienstverlening te beperken of de kosten af ​​te wentelen op andere spelers in de sector. Als een sector, via competitieve strategieën ten onrechte niet in staat is te reageren op stijgende kosten met de prijzen van een bijzonder machtige leverancier, zou zijn winstgevendheid op nul kunnen worden gezet.

3) de macht van kopers:

Het stelt vast dat zelfs machtige klanten hun onderhandelingsmacht kunnen uitoefenen en meer waarde kunnen veroveren door lagere prijzen af ​​te dwingen, hogere kwaliteit of betere diensten te eisen, en er doorgaans voor te zorgen dat spelers in een bedrijfstak tegen elkaar gaan vechten. Een koper kan dat zijn defikrachtig als het onderhandelingsmacht heeft over andere bedrijven in de sector (vooral als het prijsgevoelig is) en hun invloed voornamelijk gebruikt om een ​​prijsverlaging af te dwingen. De onderhandelingsmacht van de klant wordt beïnvloed door bepaalde factoren die het resultaat kunnen zijn van goede zaken competitieve strategieën, zoals:

• Omvang van de aankopen: hoe hoger het aankoopvolume van een bepaalde klant, hoe groter de onderhandelingspositie van de klant.
• Klantconcentratie: Als een bedrijf weinig klanten heeft, zal hun onderhandelingspositie groter zijn.
• Mogelijke verticale integratie: als een klant ervoor kiest om een ​​product zelf te produceren in plaats van het van een ander bedrijf te kopen, heeft het bedrijf een klant verloren

4) de dreiging van vervangende producten

Het maakt duidelijk dat een vervangend product dezelfde functie vervult als een product dat in een branche aanwezig is, maar met andere middelen. Een vervangende dienst kan een bedreiging vormen door het sectorproduct, dat al door een bepaalde koper is verworven, ter discussie te stellen en door een prijsplafond op te leggen: als een sector niet afwijkt van de alternatieven door productprestaties, de marketing of andere middelen, krijgt hij problemen in termen van winstgevendheid en dus potentiële groei. Daarom zijn goed geplande dingen nodig competitieve strategieën.

5) rivaliteit tussen bestaande concurrenten

Leg uit dat rivaliteit tussen bestaande concurrenten vormen aanneemt die voor iedereen bekend zijn, waaronder prijskortingen, introducties van nieuwe producten, reclamecampagnes en serviceverbeteringen. Een hoog niveau van rivaliteit  beperkt de winstgevendheid van een sector: De mate van impact van rivaliteit op de winst van de sector hangt af van de intensiteit waarmee bedrijven concurreren en de basis waarop ze concurreren. Maar rivaliteit kan ook een positieve som zijn, wanneer elke concurrent de behoeften van verschillende segmenten van consumenten wil bedienen door verschillende combinaties van prijs, producten, diensten, kenmerken of merkidentiteit aan te bieden. Concurrentieanalyse (via competitieve strategieën), gebaseerd op de model van 5 krachten door Porter, is het essentieel om bedrijven naar winstgevendheid op de lange termijn te leiden. 

Conclusie

Porter's Model van de 5 Krachten blijft nog steeds geldig, zelfs met de komst van het tijdperk digitaal web voor bedrijven. Webmarketing heeft de manier van zakendoen veranderd en heeft Porter's Model zelfs nog interessanter gemaakt omdat het een nieuwe bijdrage heeft geleverd aan elk van de 5 krachten, waardoor de complexiteit is toegenomen. 

Voor het schrijven van de post van zijn we geïnspireerd door "Porter's 5 Forces, Harward Business Review"

​