Pirmie divi principi ir iedvesmoti no Īzaka Ņūtona vārdiem: "daba ir absolūti vienkārša un saskanīga pati ar sevi", savukārt domāšanas instrumenti izriet no maieutikas metodēm, un tā ir māksla vadīt sarunu biedru, lai sasniegtu skaidru izpratni par patiesība (caur jautājumiem), kas aprakstīta Platona dialogos.
Pirmais konverģences princips: "Vissarežģītākā sistēma ir visvienkāršāk pārvaldāma" tiek saukts par iekšējo vienkāršību "Inherent Simplicity". Princips ir balstīts uz to, ka jo vairāk sistēma ir savstarpēji savienota, jo zemākas ir tās brīvības pakāpes, tāpēc jums ir jāpārvalda mazāk "sviru", lai kontrolētu visu sistēmu.
Otrs saskaņotības princips: “Dabā nav konfliktu”. Zinātniski tas nozīmē, ka, ja divas dabas parādības interpretācijas ir pretrunā viena ar otru, tad viena vai abas hipotēzes ir nepareizas. Tāpēc, ja divas funkcijas, stratēģijas vai politikas ir pretrunā organizācijā vai uzņēmumā, tad pieņēmumos, kas izraisa konfliktu, ir jāietver vismaz viens kļūdains pieņēmums.
Trešais Cieņas princips ir balstīts uz apsvērumu, ka "Cilvēki nav stulbi". Un pat tad, ja cilvēki dara lietas, kas šķiet stulbi, viņu uzvedību tik un tā provocē kāds iemesls.
Iedziļinoties iemeslu būtībā, daloties pieņēmumos, kas ved uz kopējo mērķi, un atmetot tos, kas virzās mērķim pretējā virzienā: mēs turpinām motivēt un iesaistīt cilvēkus sadarboties mērķu sasniegšanai un mērķu uzlabošanai. kompānija.
Uzņēmums ir unisistēma, tas ir, savstarpēji saistītu un savstarpēji atkarīgu komponentu un procesu kopums, kas apvieno, lai kaut ko no ievades pārveidotu par kaut ko izvadā, lai sasniegtu kopīgu mērķi. Uzņēmuma, sistēmas vadītāji izlemj, kādi ir mērķi un kā tos sasniegt.
Lai izveidotu ceļu un sasniegtu mērķus, ir nepieciešams veikt izmaiņas un līdz ar to dot virzienu un aprakstīt ceļu.
Organizācijas vadība, galvenie soļi:
Organizācijas vadībai, lai pareizi pārvaldītu un pārvaldītu problēmu, tā ir labi jāzina. Trīs fāzes, kas palīdz labi iepazīt organizāciju, uzņēmumu, sistēmu:
Ja visi uzlabojumi izriet no izmaiņām, mēs nevaram atzīt pretējo, proti, katras izmaiņas noved pie uzlabojumiem. Jautājumi, kas jāuzdod, ieviešot organizatoriskas izmaiņas:
Programmatūras sistēmas, kas atbalsta materiālu prasību plānošanas modeļus, no septiņdesmitajiem gadiem ienesa uzņēmumiem lieliskus tehnoloģiskus jauninājumus.
Bet kā uzņēmumi to darīja pirms MRP?
Bija daudz cilvēku, kas veica materiālu prasību aprēķinus ar rokām, lai izpildītu klientu pasūtījumus. MRP bija ļoti veiksmīga, un daži uzņēmumi uzlabojās, bet daži ne. Lai panāktu uzlabojumu, bija jāapzinās ierobežojumi, ko rada vajadzību manuāla aprēķināšana. Tādējādi uzņēmumi, kas zināja ierobežojumus, kas tiem bija pirms MRP ieviešanas, ir uzlabojušies.
Patiesais ierobežojums nebija aprēķina ātrums, bet gan frekvence. Tie uzņēmumi, kuri ir nomainījuši cilvēkus ar programmatūru, bet turpinājuši veikt MRP ik pēc 15-20 dienām, kā to darīja iepriekš, nav uzlabojušies, jo ir turpinājuši piemērot iepriekšējās procedūras ar vienīgo atšķirību, ka viņiem ir ātrāki aprēķini. Tie ietaupīja tikai uz personāla izmaksām, bet neuzlaboja klientu apkalpošanu un neatrisināja piegādes laiku (ražošanas laiku un produktu piegādes) problēmu.
Ar jauno sistēmu vajadzības varēja aprēķināt pat katru dienu, taču ieradums un konsolidētā kārtība netika mainīta.
Patiesais ierobežojums bija aprēķinu biežums.
Kad tiek ieviestas izmaiņas un līdz ar to arī inovācija, ir jāmainās arī veidam, kādā organizācija ir pielāgojusies ierobežojumiem, kas tika atcelti ar izmaiņām.
Vēl viens būtisks pārmaiņu vadības aspekts ir tas, ka a sistēmiska pieeja uzlabošanai, lai efektīvi pārvaldītu sistēmu, tā ir jāpārvalda visiem kopā.
Lielākajai daļai sistēmu un organizāciju ir raksturīga vienkāršība, taču savstarpējās attiecības ir jāpārvalda.
Lai saprastu jebkuru sistēmu, ir nepieciešami trīs elementi: mērķis, fiziskais modelis un loģiskais modelis.
Uzņēmumam var būt daudz mērķu: peļņa, klientu apmierinātība, uzticami piegādātāji, iekšējās sadarbības uzlabošana utt.
Patiesais mērķis tomēr ir peļņa, bet kā? un ko tas nozīmē? kā es varu izmērīt mērķi?
Bieži vien galvenais mērķis ir vai nu neskaidrs, vai arī tas nav kopīgs visam uzņēmumam, un tā ir liela problēma.
Peļņa un gandarījums ir vajadzīgi viens otram, vienalga defiuzstādiet izmērāmu mērķi.
Kā mēs izmērām klientu apmierinātību? Tas nav vienkārši, tas bieži vien ir subjektīvs. Tas pats, ja vēlamies izmērīt darbinieku apmierinātību, mēs riskējam izveidot neuzticamu mērījumu. Peļņas gadījumā vienkārši paņemiet peļņas vai zaudējumu aprēķina pēdējo rindiņu, un pasākums ir objektīvs, vienkāršs un vienkāršs.
Šis ir mērķis: vienkāršs, skaidrs un izmērāms.
Ja mēs domājam par ražošanas līniju, mēs varam attēlot fizisko modeli ar staciju secību, mašīnu secību, kas katra paredzēta noteiktas darbības veikšanai. Katru iekārtu, katru staciju var raksturot ar skaitli, kas identificē ražošanas jaudu, lai mēs varētu izcelt vājo posmu, ja vēlamies palielināt tās jaudu.
Loģiskajā modelī mēs vēlamies ilustrēt cēloņu-seku korelācijas tā, lai izceltu nevēlamo seku problēmas vai palielinātu/samazinātu jebkādas sekas, iedarbojoties uz cēloņiem. Šāda veida modelis tiek izmantots kā instruments kvalitātes sistēmu pārvaldībā, piemēram, lai izsekotu nevēlamas kvalitatīvās ietekmes cēloņus un veiktu korektīvas darbības, lai novērstu cēloni.
Visu biznesa procesu mērķis ir procesu veiktspējas efektivitāte, taču jebkura procesa raksturīgā mainīgums noved pie rezultātiem, kas dažkārt neatbilst gaidītajam.
Piemēram, ja cilvēks dzīvo 10 km attālumā no lidostas un ar lidmašīnu jākāpj pulksten 16, cikos viņam jāiziet no mājām, lai nenokavētu lidmašīnu? Tas ir atkarīgs no satiksmes tajā laikā, no ceļa apstākļiem, no izvēlētā transporta līdzekļa, no tā uzticamības, kā arī no nejaušiem notikumiem... Nepieciešamais laiks var būt atkarīgs no daudziem mainīgiem lielumiem.
Tāpat ražošanas procesos ir tādi procesa mainīgie lielumi kā materiāli, metodes, mašīnas, vide ...
Lai attēlotu rezultātu izkliedi, tiek izmantota Gausa līkne, kas attēlo varbūtību sadalījumu. Jo ierobežotāka ir mainība attiecībā pret mērķi, jo šaurāka ir Gausa vērtība. Pastāv vairāki rīki, lai samazinātu mainīgumu, piemēram, Six Sigma.
Ierobežojumu teorija nav pretrunā ar citām metodēm, piemēram, Six Sigma, bet iesaka to piemērot, koncentrējot ieguldījumus, izvairoties no riska, ka rezultāti nav samērīgi ar iztērēto naudu un projektā ieguldītajām pūlēm.
Daudzās realitātēs Six Sigma ir izmantota kopā ar Lean Thinking, koncentrējot pūles un ieguldījumus, izmantojot TOC projektu.
Ercole Palmeri: Atkarīgi no inovācijām
Google DeepMind ievieš uzlabotu sava mākslīgā intelekta modeļa versiju. Jaunais uzlabotais modelis nodrošina ne tikai…
Laravel, kas slavena ar savu eleganto sintaksi un jaudīgām funkcijām, nodrošina arī stabilu pamatu moduļu arhitektūrai. Tur…
Cisco un Splunk palīdz klientiem paātrināt viņu ceļu uz nākotnes drošības operāciju centru (SOC), izmantojot…
Ransomware ir dominējusi ziņās pēdējos divus gadus. Lielākā daļa cilvēku labi apzinās, ka uzbrukumi…
Katānijas poliklīnikā tika veikta oftalmoplastikas operācija, izmantojot Apple Vision Pro komerciālo skatītāju…
Smalko motoriku attīstīšana, izmantojot krāsošanu, sagatavo bērnus sarežģītākām prasmēm, piemēram, rakstīšanai. Lai krāsotu…
Jūras flotes nozare ir patiess globāls ekonomikas spēks, kas ir virzījies uz 150 miljardu tirgu...
Pagājušajā pirmdienā Financial Times paziņoja par darījumu ar OpenAI. FT licencē savu pasaules līmeņa žurnālistiku…
