Портердің 5 күш үлгісі

Портердің 5 күш моделі бәсекеге қабілеттілік динамикасын сипаттайды, яғни бәсекеге қабілеттіліктің негізі бәсекелес субъектілер арасындағы қарапайым бәсекелестік емес.

Бәсекелестік бес күштің жұмысынан туындайды:

• тікелей бәсекелестер
• жеткізушілердің күші
• сатып алушы күші
• алмастыратын өнімдер
• бар бәсекелестер арасындағы бәсекелестік

Портердің моделі бес күш пен құру қажеттілігін сипаттайды бәсекелестік стратегиялары, яғни бәсекелестік аренада жеңіске жетуге қабілетті әрекеттерді жүзеге асыру әдістері. 

Бәсекелестік артықшылық және Портердің 5 күшті жақтары. 

туралы хабардар болатын компания 5 Портердің күштері, өз құзыреті секторының құрылымын және орта мерзімді перспективада оның табыстылығын түсіне алады. Модель компания бәсекелестікті, сектордың табыстылығын болжап, әсер ете алатындай және осылайша тұрақты бәсекелестік артықшылыққа ие болатындай негізді қамтамасыз ете алады.

Портердің 5 күш моделін құрайтын элементтер. 

1) тікелей бәсекелестер

Портер моделінің 5 күшінің біріншісі Ла-ны нақтылайды жаңа бәсекелестердің қаупі. Белгілі бір секторға тікелей бәсекелестердің келуі ықтимал пайдаға шектеу қоюы мүмкін. анықтайтын бірнеше факторлар бар бәсекелестік стратегиялары әрбір бәсекелестің:

• Шоғырлану: белгілі бір секторда жұмыс істейтін компаниялардың саны;
• Құрылымның әртүрлілігі: фирмалар бір-біріне неғұрлым ұқсас болса (мақсаттары мен стратегиялары бойынша...), соғұрлым бәсеке бағаға негізделеді;
• Өндірістік қуаттылық: егер өндірістік қуат артық болса, компаниялар бәсекелестіктен шығу үшін бағаны төмендетуге бейім болады;
• Ұсыныстың дифференциациясы: егер компаниялар ұсынатын өнімдер ұқсас болса, тұтынушы тек баға негізінде таңдауға бейім болады;
• Шығын құрылымы: айнымалы және тұрақты шығындар арасындағы қатынасқа қатысты.

2) жеткізушілердің күші

Ол жеткізушілер өздерінің мәміле жасау мүмкіндігін қолданатынын және жоғары бағаларды белгілеу, қызмет көрсету сапасын шектеу немесе шығындарды саладағы басқа ойыншыларға ауыстыру арқылы құндылықтың көп бөлігін сақтайтынын белгілейді. Егер сектор арқылы бәсекелестік стратегиялары қателесіп, ол ерекше қуатты жеткізушінің бағасымен өсіп келе жатқан шығындарға әрекет ете алмайды, оның табыстылығы нөлге тең болуы мүмкін.

3) сатып алушылардың күші

Ол тіпті қуатты тұтынушылар да арзанырақ бағаларды мәжбүрлеп, жоғарырақ сапаны немесе жақсырақ қызметтерді талап ету арқылы және жалпы саладағы ойыншыларды бір-бірімен күресуге мәжбүрлеу арқылы өздерінің мәміле жасау қабілетін пайдалана алатынын және көбірек құндылық ала алатынын анықтайды. Сатып алушы болуы мүмкін defiегер ол сектордағы басқа компанияларға қатысты келіссөздер жүргізу мүмкіндігіне ие болса (әсіресе бағаға сезімтал болса) олардың ықпалын негізінен бағаны төмендетуге мәжбүрлеу үшін қолданса. Тапсырыс берушінің мәмілеге келу қабілетіне жақсылықтың нәтижесі болуы мүмкін белгілі бір факторлар әсер етеді бәсекелестік стратегиялары, Қалай:

• Сатып алу көлемі: белгілі бір тұтынушының сатып алу көлемі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым тұтынушының мәміле жасау мүмкіндігі жоғары болады.
• Тұтынушыларды шоғырландыру: Егер компанияның тұтынушылары аз болса, олардың мәміле жасау қабілеті жоғары болады.
• Ықтимал тік интеграция: егер тұтынушы өнімді басқа компаниядан сатып алмай, өзі өндіруді таңдаса, компания тұтынушысынан айырылды.

4) алмастыратын өнімдер қаупі

Ол алмастыратын өнім салада бар өніммен бірдей функцияны орындайтынын, бірақ мұны әртүрлі құралдарды қолдана отырып жасайтынын түсіндіреді. Ауыстырылатын қызмет белгілі бір сатып алушы сатып алған сектор өніміне күмән келтірген кезде және баға шегін белгілеу арқылы қауіп төндіруі мүмкін: егер сектор өнім өнімділігі арқылы баламалардан ауытқымаса, маркетинг немесе басқа әдістермен проблемалар туындайды. рентабельділік және, демек, әлеуетті өсу тұрғысынан. Сондықтан жақсы жоспарланған істер керек бәсекелестік стратегиялары.

5) бар бәсекелестер арасындағы бәсекелестік

Қолданыстағы бәсекелестер арасындағы бәсекелестік баршаға таныс формада болатынын түсіндіріңіз, соның ішінде баға жеңілдіктері, жаңа өнімді енгізу, жарнамалық науқандар және қызметтерді жақсарту. Жоғары деңгейдегі бәсекелестік  саланың табыстылығын шектейді: Бәсекелестіктің сектор табысына әсер ету деңгейі компаниялардың бәсекелестіктің қарқындылығына және олар бәсекелестік негізіне байланысты. Бірақ бәсекелестік әр бәсекелес бағаның, өнімдердің, қызметтердің, мүмкіндіктердің немесе бренд сәйкестігінің әртүрлі қоспаларын ұсына отырып, тұтынушылардың әртүрлі сегменттерінің қажеттіліктерін қанағаттандыруға ниеттенген кезде де оң қосынды болуы мүмкін. Бәсекелестік талдау (арқылы бәсекелестік стратегиялары), негізінде Modello кез келген 5 күш Портер жазған, компанияларды ұзақ мерзімді табыстылыққа апару өте маңызды. 

қорытынды

Портердің 5 күш моделі дәуірдің пайда болуына қарамастан әлі де жарамды болып қала береді сандық желі компаниялар үшін. Веб-маркетинг бизнесті жүргізу тәсілін өзгертті және шын мәнінде Портердің моделін одан да қызықты етті, өйткені ол 5 күштің әрқайсысына жаңа үлес қосып, оның күрделілігін күшейтті. 

Постты жазу үшін бізді шабыттандырады «Портердің 5 күші, Харвард бизнесіне шолу«

مور